【双11】天猫新零售对阿里意味着什么？新零售成败关键又是啥？

    天猫新零售对阿里意味着什么？新零售成败关键又是啥？

2018年11月11日，天猫双11购物狂欢熯炽第十载。

开闸2分5秒破100亿，26分2秒破500亿，1小时47分破1000亿，8小时8分52秒破2016年当日全天交易额，纷纷刷新历史记录......四天前，虎嗅·高街高参整理出过往九届双11数据透视新消费趋势，让各位剁手党们的钱包被掏空得明明白白。

业内，尾随阿里提出“新零售”，腾讯、苏宁也高呼“智慧零售”、京东立帜“无界零售”，但毋庸置疑，阿里作为电商老大，在新零售上的布局与探索，对零售界有更深远与真切的影响力。

阿里&腾讯“新零售阵营”双寡头天风商社刘章明团队两个月前，马云突然宣布将在一年后“退休”，由张勇接任阿里集团董事局主席职务。

众所周知，张勇是一个业务能力极强的高管，从主导建立天猫（淘宝商城），到开创双11，再到升任集团ceo，将阿里多元化业务融入“数字经济”之中，核心支柱还是新零售业务。

所以，某种意义上，把阿里整个新零售布局及内在逻辑看透，无异于看清了张勇这位“船长”掌舵阿里这艘“巨轮”的底盘。

本文综合了过去三个月里，对天猫总裁靖捷、新零售事业部总经理叶国晖、新零售智慧商圈总监韩操的采访，以及天猫公开课与阿里投资者大会等一些信息，再融合自己的理解，与大家分享。

阿里新零售“大盘”在盘点阿里2014年的投资布局中，我曾提到阿里“让天下没有难做的生意”背后是“要做天下人的生意”，从电商衍生出金融、物流、大数据、文娱、旅游、体育……去年阿里18周岁生日时，马云用“全球第五大经济体”给阿里多元化生态镀金，张勇则用“数字经济体”做着业务层的落地。

阿里的整体营收由核心电商、云计算、数字娱乐、创新及其它，四大板块构成。

如果你去翻阅阿里每季财报，其核心电商营收占比基本上都在80%以上，最近发布的2018q3财报显示，阿里核心电商业务占比达86%。

如此理解，阿里“数字经济体”正是靠核心电商业务（批发贸易、零售流通）支撑，可见新零售在其中的重要价值。

或许还有人记得，靖捷在今年年初升任天猫总裁后干的第一件大事，就是对天猫组织架构做出重大调整，形成以品类为纵向，跨平台协同为横向的“六纵二横”事业部结构，新零售平台事业部就是横向之一，而后将盒马、饿了么、大润发等为代表的公司，冠以“新零售八路军”封号。

不同于阿里官方口径，我对他们新零售大盘有个人视角的理解（如下图）：数字经济体的载体是零售、消费场景，我认为，阿里旗下全资子公司或重点持股公司可以归纳为八种角色（速卖通、lazada，未来或会被纳入“海外新零售”角色板块，目前暂时忽略）。

淘宝一方面是满足全民需求的sku平台，一方面用心选的odm模式工厂电商，以及独特ip内容呈现的特色卖家，为差异人群服务，一定程度避免与拼多多等直接竞争，陷入价格敏感性消费。

截止今年三季度，盒马共有77家店开业，线上销售额占比超过60%。

2016年底阿里在整个活跃买家增速跌到9%之后，上述三者是阿里线上线下打通的自家阵地，线下圈用户的重要手段。

底层的技术、供应链、营销，作为阿里新零售的配套工具，分别从支付、金融、物流、b2b、位置、流量等业务环节进行支撑。

不过“地位”还是要建立在实力基础之上，2018财年阿里整个零售gmv交易达到4.82万亿，其中天猫gmv占到了整体份额的47%，预计2019财年比重会超过50%，可见天猫在集团中的重要性。

仅今年天猫双11就有18万品牌商参与（2018q3财报披露），而天猫的品牌商基本上都有线下门店、会员体系，这些年传统零售一方面受到线上冲击，另一方面线下成本快速上涨，商业侧没有对客流、获客、消费者环节进行有效数字化，所以陷入了经营困扰，亟需打破依赖位置的“守株待兔”模式。

据阿里内部人士透露，天猫新零售平台的历史要追溯到2014年o2o浪潮，当时阿里成立了“城市生活事业部”，到2016年成型了两款产品：喵街、新零售。

2017年，阿里商家事业部进行了一次调整，更名“云零售”事业部，主要为传统零售商提供一些saas相关的服务，与阿里生态系统打通。

数据分析输出指导运营的同时，消费者（进店）从品牌接触、感兴趣、购买（离店）每个环节又被数字化度量，沉淀到数据银行形成回流循环。

数据银行在天猫新零售业务中起到核心作用，但在以微信为主阵地的社交零售派有“品牌资产私有化”的趋势论，现实问题也如此。

线下持久战，新零售成败关键经过一年多的摸索，天猫新零售平台的线下能力将在今年双11进行一场大检阅——天猫将在全国12个城市的100个核心商圈，400个城市的20万智慧门店，组织近50万超级导购迎战新零售。

尽管马云欣然应战，但“身体”早就出卖了自己——赌约开启的两年后，阿里曾极力想把淘品牌引入线下（银泰），与当时寄予厚望的喵街相呼应，渗透到其他商圈。

根据张勇的诠释，我理解了一张“新零售”逻辑图：业界一直在提倡，“线上线下，同时、同款、同价”，但为什么大部分品牌商做不到？

比如，标准的商品、服务，在交付消费者时，能产生一种私人订制的体验，让顾客深刻记住商品品质与优质服务，而后成为忠实粉丝、产生复购。

品牌店主的苦恼是店员人力成本上升，而人效得不到提升，这背后很大因素是导购离职率普遍在30%以上（3—6个月）。

钉钉以新零售导购工具的身份相应入局，即便用户数与打开率都比微信低，但隐私保护性、转化率高是阿里（专题阅读）坚信做这件事的决心。

越往后，用户触点的体验竞争就越发重要，它附着情感表达、场景代入、服务体验。

天猫试图以直播、短视频等方式，丰富品牌与消费者互动，同时带国货出海，比如走时装周，推联名款跨界营销。

网易严选、淘宝心选这类odm模式的工厂电商，最终势能集中在“强制造、弱品牌”的供应链身上，他们会吸附在流量平台上。

看到这个机会，天猫新品创新中心在“双边市场”发挥作用，左手消化消费者数据，右手输出给品牌商作为新品研发参考。

传统零售模式下的商场和门店的营业时间、当日客流都受限，线下消费场景改造就直接影响到单店业绩，而“场”的升级有两个方向：1）硬件比如门店si升级（装潢、照明、空间格局等）、增加led屏（云货架、游戏、抽奖）、智能收银系统等，吸引用户到店，衬托商品内在价值。

2）软件开设“云店”，将供应链系统、商品管理系统、会员系统打通，区别于官方旗舰店的“千人千面”。

云店把单店在线化后，保留了门店区域特征的同时，实现线上线下、同款同价，主攻离店客户和复购用户，把单店变成“一个前置仓”，在线化后不受时间、位置限制。

阿里收购大润发后，对线下门店进行了数字化改造，在明确“盒小马”这类新业态创新方向后，接下来是采购、营运、客服、供应链等环节互通。

一旦成熟盈利，便可以进行规模化“嫁接”，愿意接种者（传统零售商）自然就成了阿里用户增长的外力。

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